CX

Tillykke, du har kortlagt kunderejsen. Hvad så nu?

Jeg blev forleden positivt overrasket over at se, hvor mange kræfter en af vores kunder havde lagt i, at få afdækket alle sine kunderejser - fra interesse til konvertering. Afdækningen var meget beskrivende, i forhold til hvilke interaktioner man havde med kunderne og hvornår. Man kunne se, at virksomheden havde lagt meget tid i afdækningen, men nu stod de så og vidste ikke helt, hvad de skulle bruge det til. Hvad var næste skridt?

Situationen kunne jeg nikke genkendende til. Jeg oplever ofte som konsulent, at virksomhederne har fået tudet ørerne fulde med vigtigheden i at kende kunderejsen. Men at man efterfølgende mangler redskaberne til at finde ud af, hvad man så skal bruge den viden til.

At kende sine kunders interaktion og rejse, er selvfølgelig en værdifuld viden i sig selv, men nogle gange kommer virksomhederne ikke længere end hertil. Og så ender de med at have brugt en masse tid - uden at have opnået synlige resultater.

CX prioriteringsmatrixen kvalificerer de afdækkede brugerrejser, og hjælper dig med at fokusere på, hvor det giver mening at gribe ind

Thomas Kruse Director, CX & Strategy, Cabana

Efter afdækningen af kunderejserne er den følgende opgave først og fremmest et spørgsmål om, at prioritere indsats og skabe struktur. Denne opgave kræver, at man i kunderejserne tager højde for en række faktorer, der har indflydelse på kundens mindset i de afgørende berøringspunkter. Til den opgave bruger jeg en CX prioriteringsmatrix.
Her prioriteres kunderejserne efter følgende indflydelseskategorier:

    • Engagement Level
    • Customer Balance
    • Effort vs. Value
    • Competitive Benchmark
    • Business Gaint

Engagement Level

Dette drejer sig om, at fastlægge kundens niveau af engagement i brugerrejsen. Overordnet, men også i den specifikke kunderejse.

Overordnet set er der stor forskel på kundeengagement, når man sammenligner på tværs af brancher. Brancher, der typisk har et meget lavt kundeengagement, er brancher som forsikringsbranchen og energiforsyningsbranchen. Kunderne har svært ved, at se forskel i serviceudbud og går derfor efter de billigste priser. Man SKAL have en forsikring og varme i hjemmet, men de fleste går ikke op i, hvordan services bliver leveret, - bare det fungerer.

Selvfølgelig kan der være situationer, som differentierer sig fra det generelle niveau af engagement, fx for virksomheder med et meget højt energiforbrug. Her vil det generelle niveau af engagement være langt højere.

Kigger man på den specifikke kunderejse, kan det specifikke engagementsniveau være højere i nogle situationer. Fx engagerer kunder sig mere, hvis de pludselig mangler varme på en kold vinterdag, end hvis de skal betale en varmeregning.

Engagementsniveauet kan på denne måde have stor indflydelse på, hvordan en kunderejse bør optimeres.

Customer Balance

Her kigger man mere på magtbalancen mellem en leverandør og en kunde. Denne magtbalance er forskellig fra kunderejse til kunderejse. Et boligkontor eller en bank har ofte mere magt, når kunderejsen drejer sig om, at få tildelt en bolig eller opnå et lån. Til gengæld skifter magtbalancen, når kunden er flyttet ind i boligen eller har fået tildelt lånet. Her drejer det sig om, at kunden føler, at han får værdi for de penge, han lægger i lejemålet eller lånet – fx vil mange kunder før eller senere forsøge at presse banken ved at true med at flytte lånet, for at kunne opnå billigere renter.

Customer Balance er ofte en overset faktor, når kunderejserne afdækkes. Forholdet kan have stor betydning for, hvor meget kunden vil ”finde sig i”, og hvor mange kræfter de vil ligge i, at opnå den værdi som de ønsker at opnå med interaktionen.

Effort vs. Value

Det er netop det, Effort vs. Value-analysen, at kunderejsen skal komme frem til. Hvor besværlig er kunderejsen? Er det et stort arbejde for kunden, fx at skulle indgive en klage til banken, at udfylde en skadeerklæring til forsikringsselskabet eller at læse sin varmemåler? Og hvilken værdi får kunden ud af at gøre arbejdet? Er det det hele værd?

Nogle vil måske sige, at en selvrisiko på en forsikring kan tage værdien ud af, at indmelde en skade – og at sætte en høj selvrisiko derfor er en god idé for et forsikringsselskab, hvis de gerne vil undgå at behandle småsager. Men hvad nu hvis der kom et forsikringsselskab, som kunne gøre det langt nemmere at anmelde småskader og med lav eller ingen selvrisiko? Ville det i sig selv være et argument for, at kunder ville skifte forsikringsselskab? Ja. Det har det i hvert fald vist sig at være i bl.a. Frankrig, hvor peer2peer forsikringer og Blockchain teknologi netop giver kunderne sådanne fordele.

Effort vs. Value er en vigtig analyse at lave, for at forstå kunderejsen fra kundens synsvinkel og for at kunne prioritere, hvilke kunderejser man skal starte med at forbedre, for at opnå størst mulig effekt.

Competitive Benchmark

Den gode gamle konkurrentanalyse er ikke død. Hvad gør konkurrenterne for at forbedre kundeoplevelsen i tilsvarende kunderejser? Det kan have stor betydning for, hvilke kunderejser man skal starte med at forbedre, hvis man ikke kan følge med konkurrenterne.

Da Danske Bank lancerede Mobile Pay, fik Nordea og de andre banker travlt med at få Swipp færdig, og Nets så pludselig deres forretningsmodel smuldre. Mobilbetalinger gjorde overførsler mellem bankkunder langt nemmere. Når man først har Mobile Pay, er det de færreste, der gider at gå i netbank for at overføre 500 kr. til sin søster.

Hvis konkurrenterne har fundet en nemmere og bedre måde at være kunde på, så er det med at følge trop eller komme med tiltag, som forbedrer kundeoplevelsen endnu mere. Er der store fordele for kunderne, så skal man rykke hurtigt. Swipp var et godt eksempel på, at det nogle gange er for sent at være nummer to.

Business Gain 

Man kan også prioritere forbedringen af sine kunderejser efter, hvor der er mest mulig indtjening at hente.

Kan en forbedret kundeoplevelse i et berøringspunkt sparre virksomheden for penge?
Kan forbedringen være en væsentlig konkurrencemæssig fordel?

Dette er en mere inside-out-rettet metode, til at forbedre kundeoplevelsen. Og den kan være farlig i den forstand, at fortjenesten nemt kan overskygge, om det man laver reelt er en forbedring af kundeoplevelsen.

     

Opsamling

De forskellige indflydelseskategorier tildeles en score i et Score Card. CX prioriteringsmatrixen kvalificerer således de afdækkede brugerrejser, og hjælper dig med at fokusere på, hvor det giver mening at gribe ind. I nogle tilfælde giver det mening, at kvalificere fremgangsmåden yderligere, ved at lave en business case inden man begynder innovationsprocessen.

At afdække en kunderejse er altså sjældent nok – det er vigtigt at den efterfølgende innovationsproces struktureres korrekt, og at alle stakeholders er indforstået med, hvor der sættes ind først, og hvad der kommer bagefter. Arbejdet omkring at forbedre kundeoplevelsen starter med at forstå kundernes rejse, men det er kun begyndelsen. Herefter starter der en kontinuerlig optimeringsproces, som er vigtig at kunne styre effektivt.